动作频频海信本土化布局加速
　　墨西哥时间8月19日，海信蒙特雷智能家电产业园双开门TMF系列冰箱正式下线，意味着产业园冰箱产线开启量产。
　　蒙特雷位于墨西哥东北部，是墨西哥第三大城市。投资2.6亿美元的智能家电产业园是海信继蒂华纳工厂在墨西哥布局后的又一个制造基地。该项目占地25公顷，主要生产冰箱、烤炉、洗碗机等家用电器，面向墨西哥、美国和加拿大市场，部分产品还将出口南美及加勒比海地区。
　　2021年上半年，海信蒙特雷产业园开启建设。今年6月，首台厨电烤炉产品下线，为海信增加了全新厨电品类，也为海信进军美洲厨电市场迈出重要一步。
　　4个月前，海信南非工业园首批交付英国市场的1375px冰箱BCD-272成功发运，这是海信南非公司首次将产品出口至欧洲市场，意味着海信全球产业链配置效率进一步提升。此前，海信南非工业园产品除满足南非市场需求外，出口遍布莫桑比克、津巴布韦、马拉维、赞比亚、毛里求斯、马约特、留尼旺、塞舌尔、马达加斯加等十几个非洲国家及地区，早已获得当地消费者的高度认可。
　　据介绍，英国及欧盟地区对产品质量及监测认证有着严格的标准，随着海信南非工厂将产品按时保质保量交付给欧洲客户。标志着中国品牌影响力的提升，也意味着海信南非工厂产品生产质量控制水平达到新高度。2022年，海信国际营销南非公司计划向英国出口冰箱超过一万台，海信国际营销公司南非负责人介绍，“除了英国外，我们也在推动产品进入欧洲其他国家。”
　　欧洲是海信国际化布局的重点市场。数据显示，2021年，海信欧洲市场营业收入同比增长46%。
　　同样是在今年4月，位于印度尼西亚首都雅加达的海信自主技术兴建彩电生产基地PT.GAS工厂开工投产。作为目前印尼最先进的彩电生产基地，拥有先进的液晶模组生产线和彩电整机生产线，主要用于满足印尼本土市场的彩电需求。
　　2021年，也是海信空调全球化战略迈出关键性一步的一年。为满足海外市场对空调产品的增长需求，海信空调先后在泰国落地了三条产线，应用了多项国内成熟自动化技术，已具备生产窗机、移动空调、除湿机和分体外机的能力。
　　在研发本土化方面海信也同样有靓丽的成绩。2021年，在原有研究中心的基础上海信白电又在日本、美国等地设立预研中心或研究所。海信认为，本土化不光是技术要考虑到当地市场的需求，产品也要考虑当地的市场需求，最后的检测方法也要考虑当地的市场需求，通过企业原有的技术跟当地引进技术的融合，提供满足当地需求的产品。
　　在供应链本土化方面，2022年6月，海信与中远海运合作开通中欧陆海快线，从意大利的里雅斯特出发开往斯洛文尼亚的韦莱涅，到达海信在当地的工厂上线生产。受新冠疫情影响，过去一年多欧洲各国卡车和司机严重短缺，导致资源紧张，给海信韦莱涅工厂原来的运输方式带来较大风险，中欧陆海快线通过集装箱海铁联运，为上述供应链瓶颈提供了有效的解决方案。
　　随着海信全球本土化的不断深入，截至2022年8月，海信已经在海外拥有55个海外公司和办事处、13个研发机构、18个工业园区和生产基地。
　　本土化，海信出海经验的第一条
　　2021年，中欧企业家峰会上，海信集团董事长林澜总结近30年的出海经历时指出，海信全球化的经验，第一条就是坚持制造、研发的本土化。这是赢得当地国家和市场信任的基础保证。实际上，也正是坚持“长期主义”的国际化，坚持“重资产”的国际化。通过研产销本土化帮助海信更直面市场、了解消费者需求、洞察行业信息并最终作用于自身技术的升级。林澜说，“我们内部把这个战略叫‘根据地战略’”。
　　长期主义和重资产的本土化一个重要的体现就是人才的本土化。海信集团副总、国际营销公司总裁朱聃说，“一定要依托本地人才，但前提是他们得对海信的文化、品牌、未来有着认可和相信。”
　　比如，海信国际营销副总裁David Gold已是一名加入海信11年的老“海信人”了。
　　他表示，“在海信，本地化不仅仅是一个口号或一句随便的话。在海信旨在成为世界上最可靠的品牌的长期企业战略中，本土化是一个极其重要和关键的角色，也是在所有海外子公司和海信整体业务运营中取得成功的一个不容忽视的部分。”
　　海信国际营销副总裁刘斌认为，“本土化一直在强调，这不是一个口号，这么多年已经融入到我们全球的文化里面去了，比如疫情风险加剧不确定性加大的情况下，我们的出行非常不方便。我们在一些国家连一个中方人员都没有，也能把业务持续的做好，这本身就是本土化重要性的体现。”
　　朱聃认为2014年是海信品牌在国际市场开始“腾飞”之年。
　　“2014年有一个很大的变化，就是我们各个海外公司要求有办公会决策机制，办公会一般是六七个人，但其中有一半都是外籍人，就是在当地的经营机构，由本地人参与一起做经营决策的，为什么品牌能腾飞呢？就肯定不是中国团队坐在中国，然后指挥外面怎么经营。”
　　对于招聘当地优秀人才加盟，David Gold则有一套自己的心得和方法，“吸引和招聘本地人才一直是我日常工作的一部分，无论是在我担任消费电子销售副总裁的时候，还是现在担任海信美国公司和海信美洲大区总裁的时候。我都会亲自在社交网络联系，对于同事推荐的候选人，我也会进行一对一面试交谈，最重要的是，要为海信美国和美洲职位找到最合适的人才。”David Gold表示，“多年来，我和我的同事一直在努力寻求一个完美的平衡，构建一个由本地人才和总部派遣人才组成的团队。现实情况是，我们需要两种人才流，才能在本地市场和总部之间建立一座稳定有效的桥梁。”
　　产品本土化，走出的第一步
　　海信国际营销常务副总裁方雪玉介绍，产品力是海信最重要的核心竞争力。在复杂的海外市场，海信更要深耕各个市场的本土化需求。
　　David Gold说，“我个人认为，本地化是一个永无止境的过程，始终需要我们随着时间的推移不断发展、改进和完善。但我确实觉得，引进本地化的产品、建立本地团队等实践只是旅程的开始，或者说，这是本地化过程的第一步。”
　　刘斌认为，本土化一定要做好产品，这个是前提。本地化是一项长期战略，需要时间和耐心。不要太急躁，也不要短视。如果想着一个大招就打败了竞争对手，这种机会背后有巨大的风险，最根本的要持续的、稳健的练好内功。
　　刘斌表示，“我们首先是尊重当地的需求，产品成功，就可以在全球其他地方去推广。有很多这种例子。比如，加拿大一个产品经理提出了产品需求，很多用户调研说希望改变冰箱左右开门的方式，变成抽拉式开门，大家都觉得比较诧异，到底靠谱不靠谱？我们实践后这个产品被证明很成功，在美国销售的很好。”
　　澳大利亚是南半球经济最发达的国家之一，人均收入高，同时所有家电品牌都是依赖于进口。海信自2006年进入澳洲市场，经过十年打拼，到2017年海信电视和海信冰箱成为首个登顶澳洲的中国品牌。在澳洲每10台冰箱就有2.5台海信造；每10台电视就有2台海信品牌。
　　成功背后是海信产品经理每年深入市场调研的结果：小到冰箱上的按钮、拉抽屉关门的速度、拉出来的感觉等都要做详细研究，收集消费者以及终端销售人员的意见，并对产品进行修改，以期更好满足消费者需求。在黑电方面，对体育(澳式橄榄球是国民运动)的热衷，让澳大利亚人对电视的大尺寸和高刷新率比较看重，以保证观看比赛时更有沉浸感、画面更流畅。海信都对此进行针对性的开发。
　　在印度洋西岸，海信南非借助当地的研发中心开发出“照镜子”的冰箱，而在欧美地区，海信研发人员则依据当地人体格特征开发出棱角分明或者更有纵深厚度的冰箱，对于日本市场，研究人员发现，消费者喜欢将蒸熟的米饭“趁热”放入冰箱迅速冷藏，快速制冷的冰箱更会广受欢迎。
　　同时，海信有一个非常专业的IPD小组，他们会做量本利的投入产出分析，所以每一次产品方面的需求的满足，背后有一个严苛的产品研发管理体系，科学评估产品的产能和市场需求。
　　“海信已经成为一个全球化品牌，并将继续扩大、发展，所以我们一定要了解世界各地消费者对产品的不同见解、使用习惯、喜爱程度，因为世界各地消费者对产品的需求还是非常不同的。所以我们一定要和产品公司、研发团队搭建好沟通的桥梁，然后建立专职团队，专注于每一个海外市场的开发，照顾到每个市场客户的具体需求，我相信，这也是海信成为百年企业的基石，因为产品是最重要的。”David Gold表示，在海信，所有海外公司总经理都要去真正了解产品，包括客户、消费者、合作方、权威测评人士的反馈，要成为产品领域的专业人士，一定要多去阅读所有能收到的反馈。
　　文化本土化：更深入的扎根
　　回顾海信本土化执行过程，朱聃介绍说，“2009年我们制订了一个非洲的扫街计划，当时非洲有60多个国家，一个国家一个国家派人去扫市场，找机会。非洲60多个国家我至少去过23个，中东国家我去过9个，而且不是一次去过。我们制定了一国一策的计划，这个计划分解开来，就是深入当地，贴近市场，精准把握当地用户的喜好和需求。开发出适销对路的产品、赢得消费者口碑，最终在当地市场扎根。”
　　对于一国一策，刘斌的理解是，“每个国家都有自己的特点，所以我们就提出来，每一个国家应该有一个对应的策略去开发，为提高管理的效率，所以我们会结合一国一策建立我们的各个海外大区，以根据地为中心去辐射，去帮助更多的国家。”
　　狭义的本土化关注本土采购程度、本土雇佣规模，而广义的本土化则涵盖了企业投资、运营和战略指定的各个环节，包括本地研发、本地企业社会责任实践等诸多内容。
　　David Gold介绍美国市场时认为，广义本地化在海信美国已经实践并成为现实，包括本地供应采购、本地就业、企业投资、本地消费电子和家电产品研发建设以及本地CSR活动。
　　他说，“从当地供应采购开始，我们墨西哥蒂华纳和蒙特雷两家工厂都在当地采购零部件和原材料。我们从当地采购初期的50%开始，并在未来几年实现更高的百分比目标。海信美国作为美国地区的总部，目前已经有黑白电研发团队，两个研发团队直接与墨西哥工厂沟通和交流概念。”
　　David Gold认为，更重要和更突出的第二阶段是引导走向文化本地化，“使子公司与当地文化完全融合和协调是一个巨大的步骤，为了实现这一点，我们需要一个强大的当地人力资源团队，该团队将带领组织内的所有其他团队真正适应当地文化、趋势和变化，同时最大限度地履行我们的企业愿景和使命。未来，包括销售、市场营销、服务、研发、业务规划、供应链管理在内的每个部门，以及海信与潜在客户和消费者互动的每一个潜在接触点，都将逐步团结和转变，致力于相同的本地和企业文化。”
　　“当人们谈起海信品牌当地人觉得非常温暖的品牌，这是海信和其他品牌的差别。”刘斌说，海信南非工业园建成后，不仅促进了当地原材料供应商、物流提供商、售后服务、安保服务、清洁服务等多个行业的发展，帮助他们提升了产品交付标准，也推动了周边产业配套升级。海信南非积极承担社会责任，先后向多个机构捐赠产品、提供援助。海信连续多年赞助联合国环境署绿色环保奖，赞助南非曼德拉日孤儿院捐赠活动，为Orion残疾人组织捐赠午餐。在海信的每一分收入里我们都希望能有一份反哺大众。
　　用心：本土化的最终归宿
　　疫情三年，让更多的中国出海企业看到了深耕本土化的重要性。海信正在疾步快行。海信国际营销公司供应链管理部总经理张晓东正在参与的供应链信息化就是其中的一个动作。
　　以前提到海外供应链，可能只是一个狭义的制造基地或者加工厂；现在的供应链则需要端到端的能力，这条链条始于前端的消费者需求预测，止于终端的产品交付、库存管理。
　　通过海信信息化平台建设，物流信息可以全程同步、随时预警，未来这套系统能预测库存，进行仓储管理和本地配送管理，甚至与市场前端与国内外生产基地及总部进行销售预算以及要货计划的管理。目前“端到端”的目标已经实现了50%，再经过一到两年的努力预计达成全球信息化拉通的目标。
　　而在深层次上，David Gold认为，本地化更是一项长期战略，需要时间和耐心。“任何仓促的做法都会导致不利的状态，从而导致我们失败。这也是一个规划项目，需要仔细平衡我们每天跟踪的物流、销售、利润和利润率数据。我们在本地化方面的投资可能不会反映在第二天的销售数字中，但从长远来看，这反过来会使我们受益。我在这里有坚定的信念，并将继续朝着这个方向管理公司。”
　　时间对于海信的本土化来讲是一个必要的参数，更是一个变量，“用心”会让这个过程大为缩短。刘斌讲过一个细节，我们去捐赠了南非养老院的圣诞午餐，在发言时我用南非的本地的语言去跟他们打了个招呼，就那么几句，结果台下氛围完全不一样。所以，一个国际化的企业，除了正常的官方语言之外，要能够更好的理解当地的社区，了解当地的环境和生活习惯，带来的亲近感是明显不一样的。
（文章来源：21世纪经济报道）